"Riscul este ceva pozitiv!"

Image courtesy of ddpavumba / FreeDigitalPhotos.net

"Există un risc!"

"Principalul risc în situația de față..."

"Cine nu riscă, nu câștigă!"

Desigur, nu mi-am propus redefinirea sau repoziționarea conceptului de risc, pentru acest lucru există destulă literatură consultativă sau academică. Însă lucrăm tot timpul cu multe riscuri, fiecare activitate are un set mai mare sau mai mic de riscuri pe care le poate urmări și le poate minimiza impactul și maximiza rezultatul pozitiv printr-un management al riscului.

Întâlnim la tot pasul oameni și situații care reclamă lingvistic conceptul de risc, cu toate că domeniul lor nu are de-a face cu riscul în sens mai larg.

Mi-a plăcut ideea pe care o militează Polly Morland în cartea sa “RISK WISE. Nine Everyday Adventures”  (nu știu dacă a fost tradusă la noi încă), anume ideea ei este construită în jurul credinței că riscul face parte din natura umană și că poate fi scos din contextele lingvistice negative pentru acest motiv.

Este adevărat că până la ideea enunțată în titlul acestei postări "Riscul este ceva pozitiv!" este nevoie de câteva argumentații în plus.

Dacă face parte din natura umană, după cum afirmă Polly Morland, atunci nu poate fi în sine încadrat într-o categorie de bine sau rău, pozitiv sau nu. Dar cu siguranță riscul este expresia unei stări, unei acțiuni, unui sentiment. Poate fi o cheie de înțelegere sau un argument pentru acțiune. Poate fi, și este întotdeauna, mobilul unor realizări excepționale ale ființei umane în orice domeniu s-ar manifesta. Este un context mai larg de înțelegere și poziționare în același timp.

Riscul presupune și o înțelepciune intrinsecă de aplecare asupra lui, există procese foarte atent elaborate și mapate să gestioneze printr-un management eficient al riscului aproape toate situațiile posibile din lume, cel puțin așa zic ei.

Am de fiecare dată aceeași senzație de perplex când, vorbindu-se despre risc, se afirmă sus și tare că este o necunoscută nesigură. Atâta vreme cât îi spui risc, îl numești și îl identifici. Tocmai de aceea există risc calculat, pentru a surmonta progresul.

Când vorbim despre riscul investițional, atunci ne referim la posibilitatea de a pierde o parte sau toată investiția inițială. Dar corelarea unui risc ridicat se face cu un potențial mai mare de câștig sau randament investițional într-un orizont de timp suficient. Nimeni nu investește bani pentru a-i pierde, ci cu ideea de a face profit, iar strategia de investiție poate fi adaptată nevoilor concrete ale investitorului. Și, da, strategia corectă și congruentă cu profilul clientului îi va aduce acestuia rezultatele așteptate.

Așa că, riscul nu are cum să fie neutru, "Riscul este ceva pozitiv!"

*****

Câteva resurse on-line despre risc:

Wikipedia

businessdictionary

investopedia

Vă pot completa lectura pe acest blog și postările:
Investițiile prin polițe de asigurare sunt neimpozabile.
Asigurările de tip Unit-Linked - FAQ
Asigurările de tip Unit-Linked - despre fondurile lor de investiție

 

Caşcavalul se mănâncă în criză

Este binecunoscută povestea "Cine mi-a furat caşcavalul?" în contextul echipelor de vânzări directe. În esenţă ea are în centru ideea de a păstra acţiunea ca principiu atunci când situaţia tinde să devină nefavorabilă. Dacă sursa de bunăstare dispare / se diminuează, tot ceea ce rămâne de făcut este depăşirea momentului prin căutarea altei surse, ignorând raţionalul care tinde să eclipseze această variantă prin întârzierea deciziei, prin analize calitative, prin refacerea planului de business, prin întrebări la limita : "Şi de unde ştiu când s-a terminat caşcavalul?"

Contextul efectelor crizei financiare a demonstrat că cei care au supravieţuit şi au făcut profit sunt cei care s-au adaptat repede, cei care au adoptat acest management de criză al acţiunii / performanţei mai degrabă decât al analizelor interminabile, care nu produc relevanţă şi direcţie. Există business-uri de criză sau care funcţionează excelent în criză, însă restul se verifică şi solicită spirit antreprenorial de circumstanţă şi de anduranţă, adică presupun identificarea oportunităţilor în cel mai scurt timp, ba chiar anticiparea lor, şi acţionarea în consecinţă pentru a veni în întâmpinarea nevoilor clienţilor cu soluţiile deja testate şi îmbunătăţite (cu varianta 2.1).

În domeniul financiar "caşcavalul" se termină când un business nu mai produce profit şi începe să genereze deservicii clienţilor săi şi nu când oamenii de vânzări constată că efortul depus va fi mai mare şi pasibil de mai multă inteligenţă. Este posibil ca un anume tip de analiză să provoace chiar o criză de imagine şi chiar un anume sentiment de panică. De asemenea este şi mai posibil ca un anume context să nu favorizeze "fermentarea caşcavalului". Aceasta înseamnă doar că vor fi luaţi "teneşii din cui" şi se va căuta încă o dată acel drum care duce la "caşcaval".

Desigur, există o cheie personală în care poate fi citită această poveste, tot ceea ce trebuie făcut este eliminarea tuturor (important, tuturor) drumurilor personale de a ajunge la obiectiv, după care poate fi schimbat.

În asigurări în România acest drum poate însemna dezvoltarea de noi produse, abordări originale în marketing şi vânzări, anticiparea unor trenduri şi nu numai identificarea contextului legislativ nefavorabil sau a politicului lipsit de viziune ca puncte nevralgice de acţiune pentru deschiderea pieţei.

Te provoc să îţi cumperi "teneşi noi" pentru drumurile către caşcaval.

Program flexibil de muncă la multinaţională!

Un aspect atât de inflexibil al profilului de Consultant în Recrutare şi Selecţie este flexibilitatea programului, şi, prin extensie, intenţia de part-time a activităţii cu plată, eventual, de ore suplimentare. Deşi formulată în notă sarcastică de către, mai ales, middle managementul şi top managementul companiilor de asigurări, ideea este salutară din multe puncte de vedere evidente.

Este important ca momentul în care Consultantul întâlneşte clientul să nu se transforme într-un factor de stress în plus, pe lângă toate sarcinile administrative pe care unii consultanţi le evită sau le amână a le îndeplini. Întâlnirea cu clientul este cea mai importantă, iar pregătirea Consultantului pentru aceasta este capitală, din acest motiv Managerul va crea toate condiţiile (unele poate sub imperiul unor solicitări mai hotărâte) pentru ca toate elementele din puzzle-ul pregătirii întâlnirii să fie aduse la un loc, iar Consultantul să le pună în perspectivă şi să aibă o imagine clară şi o strategie şi mai clară şi metode eficiente de a putea purta o întâlnire cu maximum de efect. Bineînţeles, aspectul acestui confort va fi gestionat cu grijă şi de Manager şi de Consultant, el fiind menit să slujească ideii de mai sus.

Se solicită din partea Managerului un control foarte strict al activităţii echipei sale, astfel că în orice moment ar apărea o solicitare de raport în timp real, el să poate avea toate informaţiile corecte să răspundă acestei solicitări. Acest task este preluat ca atare de către manageri şi ajung să facă presiuni constante de a fi la curent cu tot ceea ce face echipa în orice moment al zilei. Problema majoră identificată aici este că percepţia relativ comună este că în România nu se pot obţine rezultate decât în această modalitate.

Această idee - flexibilitatea - care ţine mai mult de strategie a găsit o excelentă implementare la Ricardo Semler, când a preluat compania de la tatăl său. Există modele de manageri care practică un stil de management similar şi o viziune identică şi la noi în România şi în domeniul asigurărilor. Poate fi o transformare a acestui business şi o revitalizare dincolo de ceea ce au ca target companiile de asigurări, însă este important de precizat că drumul lui Semler a durat 20 de ani şi a contribuit şi la integritatea oamenilor din echipa sa.

În loc de provocare... Dacă am fi început acum 20 de ani şi noi acest proces de remodelare, astăzi am fi beneficiat de el şi de rezultatele pozitive ale lui. Poate că acum este cel mai potrivit moment să nu mai amânăm.

Rolurile Managerului: 3. Training şi Coaching

Trainingul şi Coachingul ca proces suport este un rol al managementului de multe ori delegat cu mai multă uşurinţă decât alte activităţi, deşi ca importanţă atârnă foarte greu, de modul în care sunt pregătiţi Consultanţii Financiari depinde însăşi cariera lor.

Procesual, Trainingul şi Coachingul sunt folosite în momentul în care apare această necesitate specifică şi este evaluată corect folosindu-se instrumente adecvate de predicţie. Motivaţia Consultanţilor poate fi redescoperită şi repusă la valori optime prin Coaching şi follow-up.

Trainingul are două direcţii în general: tehnică de vânzare şi parte tehnică a produselor, rareori fiind apelată şi latura ludică a lui - team-building-ul. Coaching-ul este în general limitat la experienţa de Coaching on the job.

Delegarea acestor roluri de către manageri se învârte şi în jurul ideii că şeful e şef şi trebuie să fie şef, cele două presupunând un alt set de skill-uri care sunt mai aproape de oameni şi mai departe mult de birou.

Provocare ta: Ţine o sesiune de Coaching cu unul din Consultanţii tăi pe o temă din viaţa lui particulară! Sau lasă-l pe el să ţi-o ţină!

Rolurile Managerului: 2. Monitorizare şi Control

În momentul în care echipa este formată şi activitatea poate începe, intră în funcţiune Rolul de Monitorizare şi Control. Efectiv, toate rolurile Managerului nu sunt devansate în timp foarte precis astfel că la acelaşi moment şi la situaţii diferite, pot funcţiona şi concomitent.

Pentru Monitorizare şi Control s-au dezvoltat şi se dezvoltă continuu instrumente şi metode cu scopul optimizării activităţilor, de rezultatele acestor 2 activităţi depinzând evaluările în urma cărora Consultanţii primesc obiectivarea rezultatului muncii lor.

Aceeaşi perspectivă matematică asupra Rolului se desprinde din activitatea de zi cu zi; aplicând în mod constant recomandările procesului se asigură un flux de activitate constant şi o calitate ridicată a activităţilor, ceea ce duce în mod logic la un randament pozitiv. Tinderea spre standardizare verifică, în general, nişte rezultate care trebuie să se repete, totodată devenind şi referinţe în activitate.

Până la urmă, Managerul are datoria de a menţine echilibru între partea mecanicistă a activităţii de Consultant şi partea umană, asigurând ca randamentul activităţii să fie făcut nu în detrimentul relaţiei Consultant-Manager-Companie-Client.

Te provoc: În ce moment şi context ai folosit o structură strictă de discuţie astfel încât ai ajuns la rezultat astfel, deşi situaţia nu era una foarte importantă?

Rolurile Managerului: 1. Recrutare şi Selecţie

Recrutarea şi Selecţia ca proces se suprapune peste cel al Vânzării, etapele fiind identice în fond. Capacitatea unui Manager de a construi o echipă este un cumul de skill-uri care pot fi învăţate prin training, coaching, follow-up. Recrutarea se bazează pe o Prospectare foarte bine făcută, ţinând cont de Profilul de Consultant sugerat de către companie, apoi mixat cu tipul de piaţă pe care managerul îl are în vedere, apoi cu tipul de echipă pe care vrea să o contruiască, toate acestea ducând la o serie de criterii esenţiale sau sine-qua-non candidatul nu este potrivit pentru poziţie şi o serie de criterii care ar fi de preferat să existe, fiind un sprijin natural în activitatea de Consultant. Evident, Regula numerelor mari este funcţională şi aici.

Trecând dincolo de proces, un om în asigurări poate considerat recrutat atunci când primele sale obiective au fost depăşite în aşteptări (a câştigat mai mulţi bani cu mai puţin efort, a dobândit o recunoaştere din partea companiei, a demonstrat sieşi şi celor din jur că este bun).

Privit astfel, Recrutarea şi Selecţia este un proces matematic, iar statisticile şi experienţa dau mărturie constantă că aşa se ajunge la rezultate peste medie. Ajustat de analiza pe proces şi de un coaching potrivit, este un instrument de business foarte important în business-ul vânzărilor directe.

În Selecţie apare şi elementul care trece puţin de cadrul strict al matematicii procesului, adică decizia finală, este reciprocă, dar, din partea managerului poate fi o decizie bazată pe experienţă, pe proces, pe rezultatele testelor de evaluare, dar şi pe fler, intuiţie, stomac.

Provocarea pentru acum: Cum îţi recrutezi tu noii colaboratori? Proces, teste, fler, intuiţie, experienţă, recomandări?

Antagonismele Consultantului Financiar

Maximizează-ţi profitul şi fii etic în acelaţi timp.
Lucrează pentru tine, pentru companie, pentru client, pentru echipă.
Pune întrebări şi lasă-l pe client/coleg să-şi dea răspunsul.
Pregăteşte-te continuu şi fii cel mai pregătit în faţa clientului şi a colegilor.
Antrenează-te antrenându-i pe alţii.
Învaţă mai mult, practicând acelaşi tip de activităţi în mod constant.
Fii mediator între echipă şi companie şi tampon între companie şi echipă.
Vorbeşte cu cât mai mulţi, dar nu vorbi mult cu ei.
Urmează recomandările manualului şi fii flexibil.
Munceşte mai mult şi mai bine ca sa ai timp mai mult şi mai bun calitatativ.

Antagonismele activităţii de Consultant şi de Unit Manager sunt diverse şi multiple, foarte nuanţate şi uneori extrem de pronunţate. Este un aspect plăcut să tratezi cu inteligenţă situaţiile în care diferitele roluri pe care ţi le asumi ca şi Consultant sunt în divergenţă, însă poate deveni şi iritant în măsura în care nu se cultivă o atitudine corectă de business şi o etică profesională desăvârşită.

Te provoc să le încerci. S-ar putea să-ţi placă.